Como está o processo de gestão de processos e melhorias no seu negócio?
Neste artigo, vamos explorar o conceito de gestão de processos e seus desdobramentos, além de suas técnicas e ferramentas que compreendem a gestão dos negócios.
O que é gestão de processos?
“Para quem não sabe para onde vai, qualquer caminho serve”, essa é uma das famosas frases da obra Alice no país das maravilhas de Lewis Carroll que nos faz refletir sobre o quão necessário é saber onde queremos chegar para não optar por rumos ainda mais incertos.
Mas quando adaptamos esta reflexão para o mundo dos negócios, além de saber para onde ir, é necessário definir o “como” chegar lá, pois sem esta definição de processo há uma grande probabilidade de não chegar a lugar algum. É justamente neste ponto que a gestão de processos entra em ação.
A gestão de processos descreve como uma organização funciona, fazendo parte da cultura organizacional a nível de tarefa, departamento ou integralmente em relação ao negócio.
Nela, é possível esquematizar e documentar uma série de atividades encadeadas que geram um processo bem definido e, quando descrito e compreendido, garante um alinhamento entre todas as partes interessadas envolvidas nos objetivos que devem ser alcançados.
Qual é a diferença entre gestão de processos e gestão por processos?
Dado o entendimento de gestão de processos, é extremamente comum mesclar o seu significado com outra prática chamada gestão por processos, mas vamos entender as diferenças.
Se a gestão de processos não existisse, a departamentalização do negócio também não existiria.
Pense da seguinte forma: se não é possível diferenciar o fluxo de processos e escopo de atividades do RH, não existe a necessidade da divisão entre áreas de recrutamento, treinamento, admissão, por exemplo.
Esta é uma das reflexões que mais fundamenta a importância deste tipo de gestão, porém é relevante destacar que só é possível trabalhar em melhoria contínua quando sabemos definir de maneira estruturada o “como” e o “porquê” algo é feito, justamente o que a gestão de processos ajuda a detalhar e a monitorar.
Por outro lado, precisamos compreender que se a gestão por processos não existisse, as intersecções de departamentos também não existiriam. Isso porque ela apoia no entendimento de conexão entre as áreas a nível de negócio.
Com isso, ela quebra a gestão exclusivamente hierárquica e funcional, como por exemplo, ao gerar um mapeamento de ações que interligam marketing com employer branding e, em seguida, com processos do departamento de recrutamento até a admissão.
Posteriormente a gestão por processos continua a interseção deste fluxo com onboarding e com o treinamento para a permanência e desenvolvimento dos talentos dentro de diversas áreas técnicas em parceria com as suas respectivas lideranças.
Note que, apesar de serem áreas com atuações diferentes, a gestão por processos permite visualizar onde um serviço dá sequência ao outro de maneira lógica em relação a processos que antes pareciam isolados, mas que agora possuem uma melhor comunicação e sequencialização.
Muitas empresas possuem a habilidade de transitar estrategicamente entre as duas vertentes, fazendo com que seja possível conhecer muito bem os papéis, projetos e tarefas de maneira segmentada, porém entendendo as oportunidades de conexão de processos entre elas.
O que é BPM – Business Process Management
Atrelada às práticas de gestão de processos está o Business Process Management, ou traduzindo para o português, processo de gerenciamento de negócios.
BPM é um conjunto de medidas amplamente utilizado em empresas para mapear, analisar e otimizar operações para que possam reforçar sua eficiência a partir do alinhamento entre processos e objetivos de negócio.
Através do BPM é possível sistematizar e até mesmo padronizar processos através de métodos e ferramentas para que eles possam passar por adaptações de automação e pela facilitação da entrega de valor.
BPMN, fluxogramas e RACI
Abaixo do guarda-chuva do BPM está o BPMN, o termo é uma notação relativamente antiga e muito consolidada no mercado, cuja sigla significa Business Process Model and Notation (Modelagem e Notação de Processos de Negócio, em uma tradução livre).
É importante entender que o BPMN possui variações, como, por exemplo, BPMN 2.0, mas em ambas, a notação conta com o uso de elementos gráficos que auxiliam na representação de processos dentro do BPM, facilitando o entendimento das partes interessadas e também na documentação do fluxo definido.
O BPMN tem suas vantagens como:
- Comunicação clara e esquematizada
- Colaboração eficiente e integrada
- Análise, melhoria e automação de processos
Mas também dispõe alguns pontos de atenção desafiadores para quem se depara com o BPMN pela primeira vez, são eles:
- Curva de aprendizado para compreender as notações
- Complexidade excessiva da linguagem utilizada
O BPMN é focado exclusivamente para o mapeamento visual e estrutural de processos, mas além dele, também existem outras notações utilizadas no mercado, como o Event Driven Process Chain (EPC).
Acerca das ferramentas de modelagem que são comumente utilizadas, podemos destacar o Bizagi e Camunda.
Além do BPMN e do uso de fluxogramas para modelagem, a gestão de processos também exige uma clara leitura da atribuição de papéis e de responsabilidades que garantam a execução das tarefas, por isso, o uso de modelos como a matriz RACI, utilizada estrategicamente para delinear estas atribuições para que a gestão seja de fato eficiente.
Como implementar uma gestão de processos eficiente?
Aqui estão os passos de como implementar uma gestão de processos:
Criar uma força tarefa para revisão de processos
É inviável dar início a um novo volume de processos ou mudar completamente o rumo das rotinas sem mapear o que já estava sendo realizado anteriormente, isso acarreta em retrabalho e na modificação de processos que sequer foram analisados adequadamente.
Portanto, o primeiro passo para uma gestão eficiente é parar para mapear o “As Is”, ou seja, como as coisas são hoje.
Definir com especificidade os objetivos do negócio a partir dos processos revisados
Após o mapeamento, será possível visualizar com embasamento se os processos estão alinhados aos objetivos que a organização possui.
Por exemplo, se o foco da organização é garantir uma redução da taxa de turnover em 50% no trimestre, como os processos-chave estão fazendo parte disso?
Com isso, é possível gerar uma análise comparativa entre o que o processo entrega e o que é esperado para cumprir os objetivos.
Elencar pontos ineficientes e as oportunidades de automatização
Ao gerar este contraste entre objetivos e processos, surgirá a abertura para um novo mapeamento, desta vez, sobre quais são os aspectos positivos e negativos dos processos já existentes.
Além disso, é uma oportunidade para entender como inserir ou substituir tecnologias e ferramentas que possam automatizar etapas do processo, de modo a otimizar tempo, trazer produtividade e escalabilidade.
Desenvolver um mapeamento visual e atribuir responsabilidades
Neste momento, é necessário tomar decisões e colocar no papel, ou melhor, em um software que possa apoiar na organização visual dessa estrutura de processos.
Com isso, também será possível alinhar dentro dos processos, as suas respectivas atribuições de papéis e responsabilidades.
Implementar o processo otimizado e criar cultura
Nesta etapa é consolidado o “To-be”, ou seja, como o futuro pode ser desenhado a partir da oportunidade de otimização mapeada nas etapas anteriores.
Mas para garantir a eficiência dessa implementação, é importante comunicar, educar e criar cultura para colher bons resultados continuamente.
Analisar métricas de indicadores e de feedbacks
Dentro das organizações é impossível dizer que o trabalho de gestão tem um final, isso porque é necessário garantir o monitoramento através de indicadores e de feedbacks.
Somente através deste tipo de análise que será possível trabalhar de maneira prática com o conceito de melhoria contínua em processos e iniciar novos ciclos quando necessário.
Melhoria contínua
Algumas pessoas podem avaliar a gestão de processos como uma forma de reduzir inovação dentro dos espaços justamente porque métodos como o BPM podem ser lidos como uma forma de criar uma espécie de padronização de processos.
Mas é importante observar que, a gestão precisa ser sempre analítica e estratégica, pois o hábito de “reinventar a roda” de maneira desordenada e conduzir processos de modo não esquematizado pode quebrar ciclos de produtividade dos times, comunicação, dificultar a adaptação, inserção e a capacitação de novas pessoas, o que consequentemente vai afetar os resultados do negócio.
A verdade é que, dada a descrição de como implementar uma boa gestão de processos, é sabido que ela na verdade dá abertura para instigar de maneira aprodundada oportunidades de inovação e principalmente, de melhoria contínua.
Ao ponto que é mapeado o “As Is” e visualizado um “To be”, é gerada uma abertura para um monitoramento constante de performance que consiga apontar estas oportunidades de melhoria.
Algumas técnicas focadas em melhoria contínua e que são fortemente utilizadas no mercado com este objetivo são o Kaizen e o PDCA.
Conclusões e próximos passos em gestão de processos
A gestão de processos é portanto um pré-requisito para o sucesso de organizações e de áreas de qualquer segmento, é através dela que podemos saber o “como” é gerado valor a partir da execução de tarefas que estejam seguindo o caminho bem definido e orientado para os objetivos e metas que devem ser alcançados.
Além disso, a partir dessa sistematização, é possível facilitar o treinamento de pessoas e otimizar a comunicação entre elas, gerando uma facilitação de monitoramento e na investigação de oportunidades de melhoria contínua.
Ao longo da leitura do artigo, você pode ter percebido que a autoria do que é entendido hoje como gestão de processos não foi atribuída a uma única pessoa, isso porque até mesmo a criação do BPM evoluiu ao longo do tempo em detrimento da percepção de diversos especialistas.
Com isso, para explorar a evolução do conceito e de suas aplicações, é relevante consultar autores, como:
- Howard Smith e Peter Fingar, autores do livro "Business Process Management: The Third Wave", que definiu o BPM como uma disciplina moderna.
- Michael Hammer e David Champy, autores do livro "Reengineering the Corporation", que popularizou o conceito de reengenharia de processos.
- Paul Harmon, autor do livro "Business Process Modeling", que descreve diversas técnicas de modelagem de processos e outras possibilidades de explorar mais sobre o assunto através de grandes referências relacionadas à estes especialistas.
E claro que aqui na Alura nós temos uma formação completa sobre melhorias de processos para que você dê o próximo passo e mergulhe fundo no aprendizado em gestão de processos de negócios.
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