O que o Quiet Quitting diz sobre a sua empresa

Do TikTok ao LinkedIn, o termo Quiet Quitting ganhou as redes nas últimas semanas. Debates como o impacto da cultura organizacional no engajamento motivaram o posicionamento de especialistas no mercado e nos fizeram refletir: o que está por trás da falta de motivação em entregar mais do que o mínimo?

Mas nem tudo é sobre o quanto a empresa motiva as pessoas.

Afinal, esperar mais que o mínimo é ou não uma forma de incentivar culturas também tóxicas e o próprio burnout?

Segundo dados da Associação Nacional de Medicina do Trabalho (Anamt) publicados pelo Jornal da USP em 2020, cerca de 30% das pessoas trabalhadoras brasileiras eram atingidas pelo Burnout, doença do trabalho reconhecida pela OMS.

Por essa razão, exploramos, neste artigo, o que há por trás do Quiet Quitting: o que é essa tendência, o que engaja as pessoas no trabalho, os limites entre engajamento no trabalho e esgotamento mental, dicas de como evitar e o impacto da cultura organizacional na retenção de talentos.

Vamos lá?

O que é o Quiet Quitting

Jack Zenger e Joseph Folkman não hesitam em comentar, em seu artigo para a Harvard Business Review: “na realidade, Quiet Quitting é um novo nome para um antigo comportamento”.

Quiet Quitting representa, então, o comportamento de fazer o mínimo de trabalho esperado.

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E por que fazer o mínimo significaria “demitir-se silenciosamente”?

Porque algumas pessoas subentendem que fazer o mínimo é, aos poucos, se desconectar do trabalho na progressão para uma demissão, seja ela por parte da própria pessoa colaboradora, que busca outra oportunidade, ou da empresa.

Zenger e Folkman afirmam sobre o que chamam de “quiet quitters”:

“Eles rejeitam a ideia de que o trabalho deve ser o foco central de sua vida. Eles resistem à expectativa de dar tudo de si ou dedicar horas extras. Eles dizem “não” aos pedidos para ir além do que eles acham que deve ser esperado de uma pessoa em sua posição.”

Algumas pessoas conectam esse comportamento, inclusive, a uma questão geracional.

No primeiro semestre de 2022, um estudo realizado pelo Workmonitor apontou que cerca de 56% da geração Z e 55% dos millennials deixariam um emprego em virtude da vida pessoal. Ou seja, as pessoas esperam trabalhos que dialoguem com seus objetivos pessoais.

Seria, dessa forma, o Quiet Quitting uma maneira de demonstrar insatisfação com as culturas organizacionais? Ou o problema está na expectativa de uma sociedade que espera que as pessoas excedam suas funções e o tempo designado para o trabalho?

Engajamento no trabalho: o que motiva as pessoas a darem o melhor de si

O fato é: é normal que as empresas esperem o melhor das pessoas, que esperem um compromisso com as entregas e que, invariavelmente, esperem a superação. Porém, os melhores talentos, as pessoas que vão além, não farão isso se não houver uma motivação por trás.

Uma pesquisa realizada pela Gallup demonstra que, mundialmente, apenas 21% dos funcionários e funcionárias são engajados no trabalho. A estimativa em dólares é de que isto custe US$ 7,8 trilhões à economia global.

E o que motiva as pessoas a darem o melhor de si?

Responder a essa pergunta é algo complexo quando falamos de pessoas diferentes. Afinal, cada pessoa possui uma perspectiva muito particular sobre a sua felicidade, pessoal e profissional, assim como ambições diferentes.

O levantamento da HBR citado anteriormente, contudo, nos diz que a liderança pode ter um papel fundamental para isso.

“Nossos dados indicam que a demissão silenciosa geralmente tem menos a ver com a disposição de um funcionário de trabalhar mais e com mais criatividade, e mais sobre a capacidade de um gerente de construir um relacionamento com seus funcionários em que não esteja contando os minutos até a hora de sair.”

Aliás, segundo a McKinsey & Company, 34% das pessoas já deixaram um emprego por conta de lideranças que não demonstravam cuidado ou eram inspiradoras.

Mais adiante, falaremos sobre como evitar o Quiet Quitting, inclusive com desenvolvimento das lideranças.

Quiet Quitting x Burnout: quais os limites entre engajamento no trabalho e esgotamento mental

Engajar é diferente de se esgotar.

Como falamos antes, as empresas criam a expectativa de que as pessoas performem em sua máxima potência, de que se superem. E para empresas que buscam crescimento, não é errado esperar isso.

O problema está em exigir das pessoas mais do que elas podem oferecer em sua capacidade atual. Ou em não oferecer nada em troca dessa superação de expectativa.

Josh Bersin, um dos principais especialistas na área de Recursos Humanos, aborda a questão do burnout em seu texto sobe Quiet Quitting.

“O problema do ‘sobretrabalho’ ou do ‘burnout’ é um problema tanto da organização, da liderança e individual. Cada um dos stakeholders opera um papel”.

Classificado como doença do trabalho pela OMS, o burnout tem afetado pessoas no mundo inteiro. Entre as razões por trás dele estão horas de trabalho excessivas, cobranças acima do padrão e metas irreais.

E como temos visto, o bem-estar cada vez mais conta para as pessoas na hora de escolher uma empresa.

Portanto, se a sua organização não olha ainda para como as pessoas estão se sentindo, talvez seja hora de fazer uma pesquisa de clima e entender a satisfação das pessoas.

Empresas que levam profissionais ao esgotamento mental diminuem a sua capacidade produtiva e prejudicam seu Employer Branding, de modo a afastar talentos - aquelas pessoas que poderiam superar as expectativas dentro de um comportamento saudável.

Como evitar o Quiet Quitting

Talvez não seja possível evitar que ninguém “saia silenciosamente” da sua empresa. Mas certamente há estratégias que melhoram o engajamento no trabalho e a retenção de talentos.

Por isso, trazemos algumas perspectivas para a sua organização.

Desenvolva lideranças

Como vimos, a liderança é um aspecto fundamental do Quiet Quitting. Portanto, preparar as pessoas para essa posição é essencial nas organizações.

Para Zenger e Folkman, o impacto da liderança no Quiet Quitting está muito ligado à construção de confiança - elemento também trabalhado por Paul J. Zak em seu livro “Trust Factor”.

Por sua vez, a confiança está ligada a outros fatores, tais como:

• Ter relações positivas com liderados e lideradas: conectar-se com as pessoas e compartilhar interesses;
• Consistência: atuar com honestidade e compromisso;
• Expertise: mostrar competência e passar segurança nas opiniões, nos conselhos e nas decisões.

Mas tudo isso pode parecer muito abstrato quando se trata de uma solução a nível organizacional. Afinal, o que pode ser feito para desenvolver essa Soft Skill de liderança?

Aqui está uma saída: treinamentos.

Cabe à área de Recursos Humanos acompanhar as lideranças e dar suporte para que possam construir essa confiança com seus times. E oferecer treinamentos pode ajudar nesse desenvolvimento.

Crie um programa de desenvolvimento de lideranças. Estimule ações de diálogo entre lideranças e pessoas lideradas, como encontros de 1:1. Dialogue sobre os impactos do burnout e sobre como ajudar outras pessoas em seu desenvolvimento.

Tudo isso ajudará a ter lideranças mais preparadas para os desafios da gestão de pessoas.

Ofereça oportunidades de desenvolvimento

Não basta, entretanto, desenvolver apenas as lideranças. Isto porque o Quiet Quitting diz também respeito a como as pessoas se sentem valorizadas pela organização de modo geral. E o desenvolvimento é algo que elas esperam.

A mesma pesquisa da McKinsey & Company que apontou a falta de lideranças inspiradoras como motivo de saída de um emprego indicou que o principal fator para deixar uma posição é a falta de oportunidades de carreira e desenvolvimento, com 41% das respostas.

Ou seja, as pessoas buscam pelo mesmo crescimento que as empresas - mas dentro de limites que dialoguem com sua vida pessoal.

O simples, às vezes, já é eficaz. Se a sua empresa ainda não conta com uma estratégia, pode começar com os planos de desenvolvimento individual e alguns direcionamentos.

Agora, se a sua empresa já possui uma estrutura maior, é hora de conectar as aspirações individuais aos objetivos de negócio, com um plano de educação corporativa mais robusto. Crie trilhas gerais, trilhas por times, trilhas individuais. Fortaleça a cultura de aprendizado.

O crescimento no fluxo do trabalho traz crescimento em inovação e em negócio segundo pesquisa de Josh Bersin.

Principalmente, entenda que o desenvolvimento pode e deve fazer parte da vida profissional das pessoas para que elas superem as expectativas. E a empresa não pode esperar que esse movimento ocorra de forma espontânea entre colaboradores e colaboradoras, sem um esforço de construção dessa cultura.

Reconheça as pessoas pelos seus feitos

79% das pessoas que deixam seu emprego citam a falta de reconhecimento como a razão chave para deixar a empresa, segundo a O. C. Tanner. E acredite: este pode ser um dos motivos por trás do Quiet Quitting.

Mas o principal é: o que a sua empresa tem feito para reverter isso?

Paul J. Zak, citado antes, traz o reconhecimento como um dos fatores para a construção de confiança. E escreve, com base em pesquisa da Maritz:

“Organizações que têm ao menos um programa de reconhecimento possuem rotatividade mais baixa que as empresas sem reconhecimento”.

Promova, então, uma cultura que reconheça os feitos das pessoas. Desenvolva lideranças, desenvolva todas as pessoas e enalteça os méritos de cada uma para as conquistas da organização.

Por isso, fizemos um artigo com dicas de como fazer um reconhecimento profissional.

O papel da cultura organizacional na retenção de talentos

Por fim, para combater o Quiet Quitting, reter e atrair talentos, é preciso repensar a cultura organizacional.

Nas palavras de Paul J. Zak:

“Os negócios modernos, também, dependem de pessoas que escolhem voluntariamente aparecer, colocar seu tempo e energia criativa no trabalho e perder o sono pensando em um problema que precisam resolver para ajudar a organização. Sim, eles são pagos por seus esforços. [...] O dinheiro motiva as pessoas, mas muito menos do que a cultura, de acordo com uma série de pesquisas e experimentos que fiz”.

Aqui, um cuidado é necessário.

Falar de “salário emocional” ou da cultura organizacional como único fator para a retenção de talentos é perigoso quando falamos de subsistência.

O salário continua importando para as pessoas. Mas cada vez mais, o que há por trás do fator monetário representa uma parcela importante para a tomada de decisão sobre um trabalho e para o quanto uma pessoa engaja nesse trabalho.

O que faz você levantar todos os dias e dar o melhor de si?

É o conjunto do que a empresa pode oferecer. É o salário, é a cultura, é o respeito aos limites, são as oportunidades. E o que será que, de fato, a sua empresa tem oferecido às pessoas?

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Referências

1. ZAK, Paul. J. Trust factor: the science of creating high-performance companies. New York: AMACOM, 2017.