Agile Coaching: difunda o Ágil nas organizações
Mudanças organizacionais - Apresentação
Boas-vindas ao curso de Agile Coaching: difundindo o Ágil nas organizações. Quem vai nos acompanhar é o consultor de empresas e instrutor da Alura, Roberto Pina.
autodescrição: Roberto Pina tem pele clara e olhos castanhos. É calvo e sem barba. Usa óculos e está com uma camiseta azul. Ao fundo, um estúdio com um quadro à esquerda e um painel em grade com o logotipo da Alura em neon azul à direita.
Contexto
Este é o 4º curso da formação Abordagens e práticas avançadas para times ágeis e tem como objetivo analisar alguns dos principais desafios da difusão do Ágil, com sinalizações de linhas de ação práticas.
Público-alvo
Para quem é este curso?
- Agilistas em geral (em especial, Scrum Masters em ascender na carreira);
- Pessoas que visam aprofundar seus conhecimentos na temática da agilidade;
- Membros de áreas de governança;
- Pessoas consultoras em metodologia e transformação organizacional.
Pré-requisitos
Para melhor aproveitar este curso, é interessante que você tenha concluído o curso Lean-Ágil: expandindo horizontes para a organização toda. Pois, é o curso anterior da formação, onde vimos a composição do pacote Lean-Ágil e como esse composto metodológico pode ajudar no processo de difusão.
Nesse curso de Agile Coaching, vamos continuar a falar do processo de difusão. Contudo, estaremos mais focados em ponto de mudança organizacional, como características, resistências e desafios.
Conteúdo
O que será tratado neste curso?
- Mudanças organizacionais e suas características fundamentais;
- Desafios culturais;
- Desafios metodológicos;
- Desafios técnicos;
- Roadmaps de difusão.
Os benefícios desta formação para você são o aprofundamento sobre a temática do Ágil e, consequentemente, a evolução pessoa e profissional por meio do domínio de conceitos avançados do Ágil.
Na sequência, vamos começar o conteúdo com a anatomia de uma mudança: quais são as principais características de uma mudança organizacional e como lidar com as resistências. Vamos lá?
Mudanças organizacionais - Anatomia de uma mudança
Vamos falar de anatomia de uma mudança e as resistências inerentes a esse tipo de processo.
Ao fim deste vídeo, você vai:
- Conhecer o modelo de mudança organizacional de Virginia Satir;
- Entender a questão da resistência à mudança.
Modelo de mudança de Virginia Satir
O modelo de mudança organizacional de Virginia Satir é representado por um gráfico, onde temos na linha horizontal o tempo e na linha vertical o desempenho da organização de uma maneira geral.
Podemos ver uma primeira região antes da mudança, onde a organização segue um determinado nível de desempenho. Em seguida, existe uma queda para uma região de perda de desempenho. E depois uma progressiva subida até atingir um novo patamar, superior ao desempenho anterior.
Na primeira região, nos temos a situação chamada status quo que é a situação em que a empresa se encontra atualmente. Nesse caso, antes do processo de mudança.
Logo, ocorre um elemento externo que leva a empresa a sair da normalidade. Por exemplo, a alta administração pode comunicar que vai começar um processo de mudança ou pode haver transformações de mercado que estão exigindo essa mudança.
Diante dessa mudança iminente, começa uma resistência. A organização reage, porque está sendo tirada do status quo.
Então, o processo de mudança começa a acontecer devido a esse elemento externo. Com isso, o desempenho cai e se entra em uma zona chamada de caos pelo gráfico.
Nessa zona, o desempenho oscila bastante. Às vezes parece que vai melhorar, mas cai de novo. A organização entra em um período de turbulência.
Até o momento em que surge uma ideia transformadora, algo que coloca ordem ao caos.
A partir daí começa uma fase de integração, quando o desempenho começa a crescer e a mudança começa a ser processada.
Finalmente, a empresa chega em um novo status quo que é um novo patamar de desempenho superior.
Do status quo anterior para o status quo desejado e futuro não há um processo linear. Existe um período de dificuldade e turbulência.
Por isso, é muito importante a firmeza de propósito. Se a organização desistir ou se descontrolar diante o período de turbulência, o processo fica invalidado.
A principal mensagem desse modelo de Virgina Satir é que precisamos ter persistência até conseguir os resultados da mudança.
A questão da resistência
A resistência começa assim que o processo de mudança tem início e ocorre porque há mexidas nas zonas de conforto.
A zona de conforto é uma situação que pode não ser muito boa, mas é conhecida. A pessoa já sabe lidar com aquela situação que se tornou familiar e está acomodado.
Quando alguém tenta tirar essa pessoa da zona de conforto causa desconfiança a respeito do processo de mudança, pois não sabe a justificativa ou a motivação da mudança.
Também causa medo, porque a mudança parece incerta e pode tanto ajudar como prejudicar.
A saída da zona de conforto gera incômodo também pela falta de protagonismo, já que a mudança não surgiu por vontade da pessoa.
Além disso, é comum uma discordância da necessidade de mudar. Você já deve ter ouvido o seguinte questionamento: "se está funcionando, porque mudar?".
Muitas pessoas até gostam de mudar, desde que elas sejam as protagonistas, ou seja, os agentes das mudanças.
Quando é algo que vem de fora, pode atender a outros interesses e tendemos a ficar desconfiados.
Esse contexto psicológico das pessoas diante da mudança é natural. Por essa razão, a resistência se manifesta em alguns bordões.
Algumas frases feitas mostram a conceituação da resistência:
"Porque mexer no que está funcionando?"
"A empresa cresceu desse jeito" é uma frase típica de resistência.
"Já tentamos coisas assim antes e não deram certo."
São verbalizações para desmotivar o processo de mudança. Por exemplo, uma tentativa pode não ter dado certo, porque a resistência venceu.
"O modelo é bom, mas aqui não vai funcionar."
Por exemplo, "o Ágil é muito interessante e uma ótimo cultura. Mas, infelizmente, no nosso contexto não cabe". Essas são frases de justificativa para a não adoção da mudança.
"Novidades são perigosas. Se der errado, cabeças vão rolar."
Representa o medo da falha e de ser responsabilizado. A empresa pode ter uma cultura do medo.
"Isso é só mais uma moda."
"No passado já se falou de ISO 9001, CMMI, gestão de projetos e gestão de qualidades, mas passou". Não quer atribuir esforços na mudança, por causa dos sentimentos de resistência.
"Isso é um programa de corte disfarçado."
Atribui desconfiança dos propósitos da mudança.
"Temos coisas mais importantes para fazer."
A pessoa não deseja mudança, porque vai estorvar a rotina. De fato, a mudança vai incomodar em um primeiro momento, como vimos no modelo de Virginia Satir.
"Já até imagino de onde partiu essa ideia!"
Outro bordão que quer criar uma fronteirização de "nós" contra "eles". É uma desconfiança em relação ao não protagonismo.
A pessoa acha que outro grupo, gerência ou setor quer atender os interesses próprios.
Note a variedade de argumentações e ideias que podem surgir para fazer resistência ao processo de mudança.
Inclua na lista mais alguma frase de resistência que você tenha presenciado.
A resistência é natural e será um desafio para nós, agentes de mudança.
O que aprendemos?
Aprendemos que o processo de mudança segue uma dinâmica que enfrenta resistência e um período de dificuldade com queda de produtividade.
Contudo, se persistimos, a situação tende a chegar em um patamar melhor como desejamos.
No próximo vídeo, vamos entender qual nosso posicionamento e o que podemos fazer diante dessa situação de mudança e resistência.
Mudanças organizacionais - Posicionamento básico
Diante da dinâmica e dos desafios da mudança, qual deve ser o nosso posicionamento básico?
Ao final deste vídeo, você vai:
- Conhecer os pontos de atenção fundamentais a observar em um processo de mudança;
- Reconhecer o básico sobre lidar com as resistências.
Pontos de atenção em um processo de mudança
A cúpula deve dar apoio, assumir os riscos e dar exemplos de comportamento.
O primeiro ponto de atenção é que o processo de mudança tem riscos e a alta administração tem mais condições de assumi-los. Se alguém da base assume risco, pode criar um sentimento de medo quanto as consequências da falha.
Por isso, a cúpula deve assumir os riscos como sua responsabilidade - o que ajuda a dissolver uma parte das resistências.
Além disso, deve dar exemplos de comportamentos. Ou seja, ter atitudes do dia a dia que são coerentes com a mudança.
Se a mudança exige um determinado tipo de comportamento, quem deve dar o primeiro exemplo é a alta administração.
A nova visão deve ser coerente com os princípios da organização.
O processo de mudança não deve ir contra a cultura da organização. Assim, a nova visão deve conversar com os princípios da organização para que não parece uma mudança estranha.
Expectativas factíveis devem ser estabelecidas.
A mudança é feita para consolidar um sonho, mas esse sonho não deve ser impossível.
A nova visão deve ser clara.
A organização deve comunicar o novo patamar para que as pessoas saibam o que esperar e, consequentemente, fiquem mais tranquilas.
Deve-se buscar influenciadores-chaves.
O papel do Agile Coach no processo de transformação Lean-Ágil é ser uma liderança local que ajude a impulsionar e gerar mais confiança no processo de mudança.
A comunicação bidirecional deve ser constante.
É essencial que sejam respondidas perguntas como "o que está acontecendo?", "Qual o motivo da mudança?".
Deve-se trabalhar mais com exemplos do que com exortações.
Um exemplo concreto de uma liderança no dia a dia vale mais do que cartazes ou frases de impacto espalhados pela empresa.
O exemplo é importante para não entrar na situação de "faça o que eu digo, mas não faça o que eu faço".
O básico para lidar com a resistência
Os princípios básicos para lidar com a resistência são:
Envolver as pessoas no processo decisório.
A mudança é uma determinação, mas pode envolver as pessoas e convidá-las a participar de decisões sobre como vai acontecer.
Essa participação no processo decisório ajuda a lidar com a resistência.
Levar conhecimento a respeito dos fundamentos conceituais da mudança.
Se queremos mudar para o Ágil, devemos ensinar a todos o que é o Ágil, quais são as diferenças para a metodologia Waterfall e quais são os benefícios da mudança.
Com mais informações e conhecimento, as pessoas tendem a apresentar menos resistência.
Mudar uma coisa de cada vez.
É essencial ter uma cadência sustentável no processo de mudança.
Celebrar as pequenas vitórias e dar créditos.
Cada pequena vitória vai aumentando a moral do time em relação ao objetivo final.
Não ignorar a presença de detratores.
Haverá detratores obstinados que não serão sensíveis aos processos de suavização. Mas, o que fazer com essas pessoas?
Como uma medida drástica, talvez seja necessário afastar pessoas que não aceitem a mudança e resistam de maneira inflexível. Mas, esse deve ser o último recurso.
Agir de maneira precipitada e muito forte com relação aos detratores pode gerar um sentimento de terror na organização.
Por isso, é preciso agir com calma e tentar apoiar e convencer os detratores. Esses esforços para com os detratores sinaliza para a organização uma serenidade por parte da alta administração. Assim, o processo de mudança não tomará um caráter autoritário.
As pessoas vão observar com atenção como a questão dos detratores é tratada. Portanto, requer um cuidado especial.
O que aprendemos?
Aprendemos a importância do envolvimento da alta administração. Deve haver coerência em seu discurso e uma comunicação intensa para informar as pessoas o que está acontecendo e para onde vamos.
As pessoas devem se sentir protagonistas do processo. Isto é, as ideias devem partir principalmente dessas pessoas.
Também devemos celebrar cada passo alcançado e seguir uma série de recomendações para suavizar a resistência para fazer com que o processo seja menos complicado.
Conhecemos o que se passa nos processos de mudança de uma maneira geral.
Adiante, vamos saber sobre a transformação Ágil e o processo de mudança que envolve a difusão do Ágil. Começaremos pelos desafios culturais, sendo o primeiro tópico sobre o enfrentamento do paradigma Waterfall.
Sobre o curso Agile Coaching: difunda o Ágil nas organizações
O curso Agile Coaching: difunda o Ágil nas organizações possui 121 minutos de vídeos, em um total de 45 atividades. Gostou? Conheça nossos outros cursos de Agilidade em Inovação & Gestão, ou leia nossos artigos de Inovação & Gestão.
Matricule-se e comece a estudar com a gente hoje! Conheça outros tópicos abordados durante o curso:
- Mudanças organizacionais
- Desafios culturais
- Desafios metodológicos
- Desafios técnicos
- Roadmaps de difusão