Certificação PMI-ACP: desafios na adoção do Ágil

Ágil e mudança - Apresentação

Olá, sou Roberto Pina, e muitas boas vindas a mais esse curso da série de preparação para Certificação PMI-ACP.

Agora vamos falar dos desafios na adoção do Ágil, e dentro dessa temática, completar o conjunto de conceitos que você necessita para a certificação.

O público alvo deste curso são: Analistas de Sistemas e de Negócios, gerências e coordenações de projetos, integrantes de áreas de Governança com PMOs, escritórios de projetos, pessoas que desejam atuar como Scrum Master ou Product Owner futuramente.

Desenvolvedores com interesse em migrar para funções mais ligadas à gestão, pessoas que já praticam Ágil e desejam se certificar para reforçar suas credenciais e consultores em metodologias, gestão e transformação organizacional.

Esse curso é o nono da série que se destina ao preparo para conquista da certificação PMI-ACP e, como eu sempre friso, a nossa jornada vai além, os cursos também se destinam a aprofundar o seu conhecimento a respeito do Ágil.

Neste curso, nós falaremos da anatomia de uma mudança e Bad Agile. Mudança é uma palavra importante nesse curso, porque a adoção do Ágil envolve uma mudança organizacional e está sujeita a uma série de desafios e o Bad Agile é a má adoção do Ágil. Vendo como as coisas não funcionam pode ser inspirador para sabermos o que precisamos fazer e que tipo de armadilha pode está nos aguardando nessa jornada rumo ao Ágil.

Veremos também aspectos culturais e mudanças, vamos falar um pouco de cultura organizacional e da relação disso com as mudanças. Desafios metodológicos no uso do Ágil, quais são os aspectos de metodologia que são desafiadores. Depois desafios técnicos no uso do Ágil, é outra categoria de desafio que também é comumente enfrentada. E, finalmente, recomendações para uma boa difusão do Ágil.

Para quem participa os benefícios são: grande apoio à preparação para a certificação PMI-ACP e também expansão e aprofundamento a respeito da cultura e dos métodos Ágeis.

Na sequência vamos começar o nosso conteúdo falando da anatomia de uma mudança das principais características que envolvem o processo de mudança organizacional.

Ágil e mudança - Anatomia de uma mudança

Vou apresentar o modelo de mudança de Virginia Satir, que mostra tipicamente como ocorre um processo de mudança organizacional.

Partimos do chamado Status quo anterior que é a nossa situação original, antes da mudança e a mudança tem início, um elemento externo vem e dispara o processo de mudança. Nesse instante começam a ocorrer resistências, as pessoas resistem à mudança.

Eu vou falar pormenorizadamente a respeito desse fenômeno da resistência mais pra frente, mas só adiantando do que se trata muitas pessoas sentem-se desconfortáveis com a mudança porque muitas vezes são forçadas a sair da sua zona de conforto, tem receio do que pode vir, tem receio que o seu poder ou a sua posição fique prejudicada com a mudança. Enfim, o novo sempre causa uma certa resistência.

Isso começa a acontecer e aí o desempenho cai. Quando vamos fazer uma mudança queremos sair de um desempenho A para um desempenho B superior, porém isso não é linear. Antes de eu chegar no desempenho superior existe uma fase de turbulência ou de perturbação que aí está sendo chamada de caos, e que é passageira, mas ocorre. Essa turbulência tem que ser enfrentada com firmeza de propósito para que o processo de mudança não se perca.

Aí ocorre uma ideia transformadora, as pessoas começam a entender melhor como conduzir o processo de mudança. Uma fase de integração onde o desempenho sobe e finalmente um novo status quo, um novo patamar pós mudança. Tipicamente é isso que acontece, é um processo de mudança cheio de emoção, não é algo tão linear. Principalmente se for uma mudança estrutural, algo realmente importante como a adoção do ágil em uma organização que não adota.

Esse mostra que o processo de mudança não é linear, ocorre uma fase de turbulência e que é preciso que alguém com autoridade baque esse período de turbulência. Porque se alguém debaixo iniciar o processo sem o devido patrocínio, as pessoas poderão ficar com medo de enfrentar esse período de turbulência. Alguém pode dizer: "Está vendo, eu fui mexer com o que estava quieto e agora cabeças vão rolar porque acabei prejudicando a operação. O nosso desempenho caiu." Ter começado essa mudança trouxe perturbação a empresa.

Esse tipo de risco, esse tipo de responsabilidade tem que ser assumido realmente pela direção, pelos níveis mais altos da organização. Porque eles têm autoridade e a segurança de enfrentar esse risco sem se sentir ameaçado, aí essa necessidade da coisa ser senão controlada, mas pelo menos patrocinada do ponto de vista de recursos e do ponto de vista moral pela alta direção. Dizendo: "sabemos que haverá um período um pouco difícil, um pouco conturbado, mas nós assumimos a responsabilidade disso e vamos apoiar o processo.”

Na sequência vou falar a respeito do conceito de Bad Agile, problemas na implementação do ágil que são típicos. Vamos em frente.

Ágil e mudança - “Bad Agile”

Jeff Sutherland que é um dos organizadores do método Scrum, cunhou o termo Bad Agile que se refere a má implementação do Ágil. E as principais razões para esse fenômeno de má implementação, segundo Jeff, são as seguintes: a falha na implementação do Manifesto Ágil.

O Manifesto Ágil, que nós vimos, é o pilar cultural do Ágil. Se aqueles valores não estiverem ali permeando o ambiente haverá falha na implementação do Ágil porque é o básico, aquilo é uma mentalidade que conduz todas as ações e que permite uma boa implementação dos métodos. O Ágil não é só método é também cultura, a coisa começa com um boa compreensão e uma adoção no Manifesto Ágil.

Outro problema é a falta de real trabalho em equipe. Muitas organizações funcionam com sinos, elas funcionam de maneira muito departamentalizada, a ideia de equipe multifuncional pode não ser muito bem entendida na organização. Isso faz com que o trabalho em equipe para o Ágil seja um pouco difícil. As pessoas às vezes formam grupos, mas não uma verdadeira equipe e isso prejudica a adoção do Ágil na sua plenitude.

Outro problema comum que é um desafio e que é típico de ambientes onde o Ágil não está bem implementado é software não funcionando ao final do sprint. Quando chega ao final do sprint pode acontecer de itens não serem entregues, isso acontece da meta do sprint não ser atingida. Ao invés de 100% das coisas do sprint backlog estarem prontas eu chego a 80, 90, mas quando essa não entrega é muito intensa, ou seja, a maioria das coisas não são entregues repetidamente temos um problema de software não funcionando no final do sprint.

Isso devido a aspectos técnicos de integração e também devido a forma como o sprint foi carregado. Se eu tiver histórias muito grandes pode acontecer realmente que eu não entregue. A pulverização das user stories ou dos itens que entram no sprint é muito importante para que eu tenha itens efetivamente implementados e funcionando.

Diversas são as razões que fazem com que eu não consiga entregar, não consiga ter coisa operacional. E também, aí já é uma coisa um pouco mais grosseira, mas acontece, é falha de entendimento do conceito do próprio sprint e do Ágil. Chegar no final de um sprint e fazer uma espécie de status report e não apresentar o software rodando.

Isso daí parece bizarro, mas eu já tive contato com uma grande organização que implementou o Ágil e dizia que estava começando a utilizar o Ágil e não tinha entrega no final de um sprint. Havia sprint quinzenais, mas no final da quinzena o Scrum Master dizia como é que estava o andamento dos trabalhos e só, não tinha a apresentação de nada rodando efetivo, mesmo alguma coisa pequena.

Essa é essência da entrega do Ágil para que haja feedback etc., mas não, era mais uma reunião de apresentação de trabalho do que propriamente de entrega. As entregas iam se acumulando mais para frente, é uma espécie de waterfall disfarçado de status reports quinzenais. Isso é um problema que realmente pode acontecer.

Outro ponto é a definição de pronto, a done definition pobre. Eu tenho uma definição de pronto que não apaga todos os aspectos relativos à qualidade, por exemplo, e aí os produtos são entregues, mas são entregues de uma maneira que não tenha o potencial máximo de adição de valor ao negócio, ou por ter defeitos ou por não ter todas as características necessárias a essa adição de valor.

Outro ponto: user stories não prontas entrando no sprint. Assim como existe a definição de pronto do artefato de software do incremento do produto, existem também definições de pronto para as user stories. Ou as user stories têm que cumprir determinados critérios para serem consideradas prontas e serem carregadas no sprint.

Nós vamos falar pormenorizadamente a respeito disso mais para frente, o que é uma user story pronta e o que está por trás disso.

[00:05:17] Outra questão são problemas de liderança. Pressões por produção, interrupções nos sprints, má compreensão da abordagem Ágil, conceitos errados, coaching ineficaz. Ou seja, uma implementação com falhas conceituais e com aspectos de liderança não ideais para o Ágil. Ou seja, às vezes uma tratativa com as pessoas sem respeitar a característica de auto gerenciamento ou de uma pressão por desempenho no sprint ou interferência no trabalho ou tentativa de condução do trabalho.

Isso não conversa bem com o Ágil. Mesmo a falta de liderança, mais presença de chefia do que de liderança. Tudo isso daí tem haver com a má implementação do Ágil também.

Outro ponto é a dívida técnica. Falaremos pormenorizadamente a respeito desse fenômeno mais para frente, mas só antecipando em linhas gerais: trata-se de uma degradação do produto em função do não uso das melhores práticas, em função de implementações feitas para entregar de qualquer jeito. Isso vai deturpando, vai minando a estrutura interna do produto de tal forma que ele fique com a sua manutenção comprometida e também sofra uma redução de vida útil.

É como se fosse realmente acumulando uma dívida na forma de gambiarras e coisas desse tipo ou má implementação e aí uma hora a fatura dessa dívida vem na forma de um sistema, um software ou um produto que não se sustenta mais. Isso daí é a dívida técnica, falaremos mais a respeito.

Outro problema muito grande diz respeito a estimativas. O uso inconsistente de story points, carga de sprint com itens muito grandes ou numerosos, ou seja, uma carga de sprint mal feita. Uma carga de sprint feita de maneira muito otimista ou muito pessimista causando perturbações na entrega e na cadência das coisas.

E também, o último ponto, falta de integração contínua. Para que o Ágil funcione é necessário que haja entregas constantes e, portanto, integração constante. Se houver dificuldade para integrar o produto, criar uma versão lançável eu não consigo fazer entregas contínuas. É isso que acontece ou a integração sendo difícil, o deploy sendo difícil acaba consumindo um esforço muito grande, acaba ocupando um espaço muito grande dentro do sprint que poderia ser utilizado na adição de valor. A falta de integração contínua gera também disfunções que trazem a má implementação do Ágil.

Na sequência vamos começar a entrar mais a fundo nos aspectos culturais desses desafios de adoção do Ágil falando dos erros mais comuns na condução das mudanças. Vamos retomar a questão das mudanças e falar de erros comuns que ocorrem na sua condução.

Sobre o curso Certificação PMI-ACP: desafios na adoção do Ágil

O curso Certificação PMI-ACP: desafios na adoção do Ágil possui 80 minutos de vídeos, em um total de 43 atividades. Gostou? Conheça nossos outros cursos de Agilidade em Inovação & Gestão, ou leia nossos artigos de Inovação & Gestão.

Matricule-se e comece a estudar com a gente hoje! Conheça outros tópicos abordados durante o curso:

• Ágil e mudança
• Aspectos culturais
• Desafios metodológicos
• Desafios técnicos
• Diretrizes e conclusões