Liderança ambidestra: buscando inovação e resultados

Conhecendo Inovação & Ambidestria - Apresentação

Olá! É ótimo saber do seu interesse em fazer este curso sobre liderança ambidestra. Temos certeza de que será uma jornada incrível. Antes, quero me apresentar. Sou Carol Capitani, VP de Estratégia e Inovação de uma companhia global chamada Ilegra. Tenho 15 anos de experiência trabalhando com tendências e tecnologia e espero compartilhar um pouco desse nosso conhecimento com você, assim como tenho feito com uma série de líderes e executivos que estão buscando trilhar caminhos mais inovadores.

Sou uma mulher de meia idade, branca, de cabelos castanhos, que está vestindo uma blusa vermelha vibrante para convidar você a fazer este curso conosco.

Neste curso vamos aprender sobre conceitos de liderança ambidestra. Vou falar um pouco sobre horizontes de inovação e deixar um quiz para você preencher sobre esse tema. Também vamos tratar sobre cultura de inovação, barreiras culturais que as lideranças enfrentam, muitas vezes dentro das companhias.

Além disso, vamos falar sobre tapeçaria de tendências. Vamos ensinar a fazer um radar de tendências para que você fique atento ou atenta e possa acompanhar essas mudanças no mercado.

Temos certeza de que será uma jornada incrível. Esperamos você na primeira aula para trilharmos juntos caminhos mais inovativos. Até lá!

Conhecendo Inovação & Ambidestria - Conhecendo a liderança ambidestra

Olá, é ótimo ter você por aqui. Hoje vamos falar sobre a introdução à liderança ambidestra. E, claro, precisamos discutir sobre ambidestria, especialmente sobre a origem do termo. Ele foi mencionado pela primeira vez em 1976 por Robert Duncan, no contexto empresarial e corporativo. Quase 20 anos depois, Michael Tushman e Charles O"Reilly publicaram um artigo intitulado Organizações Ambidestras, Gerenciando Mudanças Evolucionárias e Revolucionárias (Ambidextrous Organizations: Managing Evolutionary and Revolutionary Change).

Apesar do termo existir desde 1976, ele é extremamente atual e é um assunto bastante exigido das lideranças atuais e certamente das lideranças do futuro. Por isso, a importância de discutirmos e nos aprofundarmos nessa disciplina.

Compreendendo as origens, é importante entender o que consiste a ambidestria. Temos uma ótica aqui traduzida nesse gráfico da produtividade, que prioriza e considera aspectos como formalização, compliance, controle, monitoramento, e também aspectos de histórico e experiência, que são bastante relevantes e importantes para a produtividade.

Há também o aspecto da criatividade, onde olhamos para insights, foresight, toda a questão relacionada à inspiração, e também testes e erros, que fazem parte de um contexto mais criativo. Portanto, o equilíbrio entre a produtividade e a criatividade nos traz essa questão relacionada à ambidestria, na qual temos uma otimização, uma taxa de transferência, e também uma descoberta e uma renovação muito importantes para as organizações atuais.

Esse grande equilíbrio é o que se espera para que sejamos cada vez mais ambidestros dentro das companhias em que atuamos.

Quero entrar um pouco mais a fundo sobre esse tensionamento, de explorar o novo e refinar o existente.

Sob a ótica da incerteza, a exploração do novo tem uma incerteza mais alta, enquanto no refino do existente, essa incerteza é mais baixa. O foco da exploração do novo é a busca, o avanço, enquanto que o refino do existente é a eficiência, o crescimento.

Dentro de uma filosofia financeira, a exploração do novo tem um perfil de risco aceito mais próximo de um venture capital, e espera-se que haja poucos vencedores. No refino do existente, a busca por retornos é um pouco mais estável.

Em relação à cultura e processos, na exploração do novo, temos uma cultura mais de experimentação, com mais falhas, mais aprendizagem, uma rápida adaptação. No refino do existente, a execução tem uma linearidade maior, um foco em planejamento, em previsão, e espera-se o mínimo de falhas possíveis.

Sob a ótica de pessoas e skills, a exploração do novo vai aproveitar toda essa questão da incerteza a seu favor, e também vai navegar facilmente entre uma visão mais ampla e uma visão mais detalhada. No refino do existente, as lideranças estão mais orientadas a planejamento, a controle, têm uma previsibilidade maior de orçamento, de budget, um prazo mais controlável.

Aqui, podemos identificar bem o tensionamento da exploração do novo e o refino do existente. Uma liderança atual precisa transitar bem entre esses dois mundos, para que seja, de fato, uma liderança ambidestra.

Quero trazer para vocês outro termo que é bastante comum dentro da teoria, dentro dos conceitos de ambidestria, que é explorar e explotar. O explorar, como o próprio termo diz, é o cultivo à criação, é poder validar, acelerar ideias, inclusive fora do ambiente do core business da empresa. Enquanto o explotar tem uma cultura que preza mais pela gestão, por uma melhoria mais sistemática e um crescimento do negócio já existente.

Fiquem atentos a esse termo, explorar e explotar, que é bastante comum dentro desse tema que estamos estudando aqui, que é a ambidestria.

Quero também trazer que as organizações são moldadas para lidar com contextos mais de estabilidade, de previsibilidade, de controle, de planejamento. Os cursos de graduação, pós-graduação, muitas vezes nos ensinam quatro itens:

• Estabilidade
• Previsibilidade
• Controle
• Planejamento

O que o professor Clayton, de Harvard, traz no seu livro O Dilema da Inovação (The Innovator"s Dilemma), é uma provocação com relação a isso. Ele questiona: "Por que as empresas maduras, estabelecidas e com ativos reconhecidos, são superadas inesperadamente por empresas menores?".

As reflexões do professor Clayton são as seguintes: as soluções entrantes vão melhorando as suas performances, oferecendo riscos para as empresas estabelecidas. Essas soluções são normalmente baseadas em novas tecnologias ou em novos modelos de negócio, que não são dominados pelas empresas estabelecidas.

O que acaba acontecendo? A performance da solução entrante supera a anterior, reduzindo custos, e as curvas acabam se cruzando e isso pode ser tarde demais. Acontece aí a superação, e as empresas estabelecidas são suplantadas por essas entrantes, como podemos identificar nesse gráfico extraído do livro O Dilema da Inovação do professor Clayton.

Por isso a importância de termos um olhar ambidestro e não sermos surpreendidos pelo mercado, nas organizações em que atuamos. O professor Clayton traz que a disrupção tecnológica e de negócios, que acabam surpreendendo as empresas maduras estabelecidas, no fundo, é um processo. É um processo e precisamos estar atentos, por isso a ambidestria é um tema tão importante, tão relevante nos tempos atuais.

Precisamos saber navegar em contextos de alta incerteza, onde precisamos pesquisar, explorar, validar hipóteses. Aqui temos uma série de dúvidas, incertezas, suposições, em que precisamos descobrir, navegar por essas incertezas.

Há também um lado onde há uma baixa incerteza, onde há um foco e uma clareza maior. As lideranças da atualidade precisam transitar nesses dois contextos para que sejam lideranças mais completas e consigam superar os desafios atuais e futuros das companhias em que estão inseridas.

Por fim, quero trazer uma frase de Dave Butler, fundador da Be Curipus e ex-VP da Coca-Cola. Ele traz uma frase bastante interessante: "A sobrevivência das corporações do século XXI ocorre porque elas criam, continuamente, novos tipos de negócio, por meio da invenção de novos modelos de negócio".

É isso que é exigido das empresas para que elas se mantenham competitivas e, obviamente, das lideranças que estão à frente delas.

Conhecendo Inovação & Ambidestria - Horizontes de inovação

Agora que compreendemos o conceito de ambidestria, a origem do termo e a diferença entre explorar e explotar, vamos discutir neste vídeo sobre horizontes de inovação. Um tópico bastante importante é diferenciar a inovação da melhoria. Sabemos que cerca de 85 a 90% dos projetos das empresas são projetos de melhoria. Eles são importantes para a melhoria contínua e para o avanço das empresas. No entanto, os saltos de desempenho das empresas ocorrem quando elas conseguem inovar. Portanto, melhoria é diferente de inovação, e é importante destacar isso.

Apresentamos aqui uma matriz de inovação e melhoria, para que as diferenças fiquem bem claras. Em uma parte do gráfico, temos uma orientação para o resultado e, na outra, a novidade da ideia. Quanto menor o resultado e menor a novidade da ideia, o que estamos fazendo, na verdade, é uma adequação ao mercado. À medida que o resultado e o grau de novidade dessa ideia são médios, estamos caminhando para uma vertente mais de melhoria. E quanto maior o resultado e maior o grau de novidade, estamos falando de inovação.

Percebemos que, muitas vezes, temos ideias que têm um alto grau de novidade, porém, um baixo resultado. Essas são consideradas invenções com resultados insignificantes e não é o que queremos levar para as empresas, ainda mais como líderes. Portanto, neste gráfico, a diferença entre adequação, melhoria e inovação está bem clara. É importante usar os termos de maneira adequada.

• Inovação é diferente de melhoria;
• Inovação e melhoria são complementares;
• Melhoria: foco no hoje;
• Inovação: foco no amanhã.

Para deixar ainda mais claro que inovação é diferente de melhoria, e que inovação e melhoria são complementares, a melhoria foca no presente, enquanto a inovação tem uma análise e um olhar mais voltado para o futuro.

Dito isso, quero apresentar um fenômeno chamado fenômeno da curva em S. Ele é bastante conhecido entre as pessoas empreendedoras, que estão tentando levar alguma ideia nova para o mercado, mas também no ambiente corporativo.

Essa curva mostra que, no início, são feitos investimentos com pouco retorno, buscando identificar o mercado, um cliente ideal, identificar onde tem fit (adequação), até que se chega a um estágio de crescimento acelerado, onde se identificam essas oportunidades de mercado. Com o passar do tempo, muitas empresas entram em um estágio de estagnação, de desaceleração. Essa zona é bastante perigosa e normalmente acontece por falta de reinvenção das empresas. A empresa não lançou novas versões do produto, não se reinventou, não inovou, por isso o fenômeno da curva em S é de conhecimento das lideranças para que não entremos nessa zona perigosa de desaceleração, de estagnação, de perda de competitividade. Por isso a importância do lançamento de inovações, para que a empresa se mantenha competitiva e ganhando cada vez mais receita, faturamento e representatividade.

Por isso, trago uma frase de Walter Longo, que corrobora com o que acabei de falar. Walter Longo ficou conhecido no programa "O Aprendiz" de Roberto Justus, e ele diz o seguinte: "As empresas não morrem somente por fazerem coisas erradas, mas elas morrem também por fazerem coisas certas por um tempo longo demais". Então, fazer sempre a mesma coisa, não repensar, isso é perigoso. O fenômeno da curva em S nos mostra isso e Walter Longo corrobora com essa frase.

Agora, entramos na questão dos horizontes de inovação propriamente ditos, que são três: o horizonte 1 é um espaço de tempo mais curto, a intensidade da mudança é menor e é visto como um horizonte em que estamos reforçando o negócio atual da empresa, no qual a empresa já se destaca, no core business dela, então por isso chamamos de H1. Vocês podem ter ouvido falar nas empresas, "investimos bastante em H1, focamos bastante em H1", esse é o significado, é reforçar o business atual.

Quando falamos em H2, estamos falando de renovação do negócio atual, de uma inovação mais incremental. Por isso, temos um intervalo de tempo um pouco maior e a intensidade da mudança também acaba sendo um pouco maior, por isso um horizonte H2 de inovação.

Já um horizonte H3 é conhecido por muitos como um horizonte um pouco mais disruptivo, com mais riscos e é onde acontece a criação de novos negócios, muitas vezes distante do negócio atual em que a empresa atua. É onde as empresas olham para criar negócios totalmente diferentes, novos negócios e nem sempre as empresas que têm um arrojo ou investem nesse tipo de horizonte, porque o tempo é um pouco mais longo e a intensidade da mudança também é maior. Aqui é importante trazer essas diferenças entre horizonte 1, 2 e 3.

No próximo vídeo, vamos tratar sobre casos de sucesso, casos reconhecidos de mercado para cada um desses horizontes.

Sobre o curso Liderança ambidestra: buscando inovação e resultados

O curso Liderança ambidestra: buscando inovação e resultados possui 137 minutos de vídeos, em um total de 42 atividades. Gostou? Conheça nossos outros cursos de Liderança em Inovação & Gestão, ou leia nossos artigos de Inovação & Gestão.

Matricule-se e comece a estudar com a gente hoje! Conheça outros tópicos abordados durante o curso:

• Conhecendo Inovação & Ambidestria
• Sobre cultura e papéis da liderança
• Orquestrando equipes versáteis e criativas
• Navegando em tempos de incerteza
• Projetando o futuro