Olá! Meu nome é Andréa Paiva. Sou diretora da pós-graduação do ecossistema formado por FIAP, Alura e PM3.
Audiodescrição: Andréa é uma mulher branca, com cabelos enrolados até o ombro, e veste uma blusa azul.
Possuo mais de 20 anos de experiência no ensino superior e também em consultorias. Já trabalhei em empresas como UI, PwC e em instituições financeiras, sempre atuando com estratégia e governança. Sou doutora em administração pela FEAUSP, com especialização em dados pelo MIT e em empreendedorismo pela Babson. Além disso, sou graduada em processamento de dados e fiz uma transição de carreira.
Neste curso, discutiremos o desenvolvimento de talentos e o impacto que isso tem na liderança, incluindo a retenção e preparação de líderes para garantir uma sucessão adequada. Nosso objetivo principal é alcançar sucesso na gestão de equipes.
Vamos apresentar uma ferramenta muito poderosa para auxiliar no desenvolvimento de talentos: o PDI (Plano de Desenvolvimento Individual). Você aprenderá, passo a passo, como elaborar, aplicar, monitorar e obter grandes resultados com essa ferramenta em sua equipe.
Este conteúdo foi pensado para líderes e gestores que precisam desenvolver pessoas para alcançar melhores resultados. Se você está enfrentando esses desafios atualmente, convidamos você a participar deste curso. Nos vemos no próximo vídeo. [♪]
Olá! Nesta aula, vamos contextualizar o mercado de trabalho para começarmos a discutir o desenvolvimento e a retenção de talentos com base em cenários. Trouxemos alguns dados, principalmente relacionados à comunicação. A comunicação é um ponto muito importante e que muda significativamente ao longo do tempo, especialmente em relação à tecnologia. Utilizamos a comunicação como base para entender a dinâmica e a velocidade das mudanças de cenário.
Para ilustrar, o rádio levou 38 anos para atingir 50 milhões de usuários. A TV demorou apenas 13 anos para alcançar o mesmo número. A internet levou apenas 4 anos para atingir 50 milhões de usuários. O que vem a seguir é impressionante: o Instagram demorou 30 meses para atingir 100 milhões de usuários, o TikTok levou 9 meses, e o ChatGPT apenas 2 meses para alcançar os mesmos 100 milhões de usuários. Observamos aqui um avanço sem precedentes, com uma velocidade muito grande nas mudanças tecnológicas e na forma como nos relacionamos com essas tecnologias.
Gostamos de usar o exemplo do Fórum Econômico Mundial, que discute as revoluções industriais. A primeira revolução industrial, que aprendemos na escola, envolveu as primeiras máquinas movidas a vapor, mudando a dinâmica do mercado, dos negócios e da sociedade como um todo. As revoluções evoluíram, e a quarta revolução industrial representa uma virada de chave para o mundo. O Fórum Econômico Mundial apresenta uma figura que ilustra a complexidade desse momento, que começa aproximadamente na quarta revolução industrial. Observamos uma grande mudança em cada uma delas, mas na quarta, temos uma soma de mudanças e tecnologias. Quando vemos todas as tecnologias juntas, além de uma complementaridade, elas trazem uma complexidade muito grande para o ambiente, não apenas tecnológico, mas também para todas as pessoas, a sociedade e os stakeholders.
Na quarta revolução industrial, o Fórum Econômico Mundial discute a disrupção nos negócios, empregos, desigualdade social, ética e identidade. O impacto dessas mudanças afeta o trabalho, a forma de trabalhar, a vida das pessoas e da sociedade. Portanto, não é apenas o avanço tecnológico que preocupa, mas também como lidar com as pessoas. Como líderes, precisamos pensar em como desenvolver talentos para que consigam lidar com essas mudanças e entregar resultados para o time, produto e negócio.
A transformação digital é demonstrada de forma direta. Já falávamos sobre transformação digital ao longo do tempo, com grandes ensaios, mas a pandemia acelerou esse processo. Algumas empresas conseguiram sobreviver, outras não. Sobreviveram aquelas que se adaptaram a um modelo de trabalho, principalmente remoto. Não falamos apenas das fábricas, dos back-offices, das entregas e dos sistemas que produzem, mas também da relação com as pessoas, que mudou muito. As formas de trabalho e a relação com as pessoas vêm mudando e sofrendo alterações ao longo do tempo, influenciando a relação com os talentos que precisamos desenvolver dentro da organização.
E a quinta revolução industrial? O Fórum Econômico Mundial discute desde a primeira revolução. Agora, falamos da quinta revolução industrial, que não traz uma nova tecnologia, mas ressalta a inteligência artificial como uma tecnologia importante, trabalhando em colaboração com as pessoas. O grande destaque da quinta revolução industrial não são as tecnologias, mas as pessoas. Como lidamos com a tecnologia para fazer entregas melhores e, quem sabe, até um mundo melhor. Um ponto importante que vem sendo discutido é a computação quântica.
A computação quântica é uma grande novidade no momento. Para aqueles que não são da área de tecnologia, podemos entender que ela trará um avanço significativo no processamento de dados. Esse avanço pode trazer grandes benefícios para os negócios, mas também pode facilitar atividades como a quebra de senhas. Com o acesso à computação quântica, hackers poderão quebrar senhas de forma muito mais rápida. Portanto, as empresas precisam aprender a lidar com os aspectos positivos e negativos desse aumento de processamento sem precedentes.
Trouxemos alguns dados sobre o futuro do trabalho. É importante saber que existe um relatório do Fórum Econômico Mundial, atualizado anualmente, chamado "Futuro do Trabalho" ou Future Jobs. Destacamos três pontos importantes sobre as habilidades esperadas dos profissionais do futuro, que devemos ter em mente ao desenvolver nossas equipes. Os primeiros itens mencionam pensamento analítico, resiliência, flexibilidade e agilidade, liderança e influência social, pensamento criativo e motivação, tudo isso antes mesmo do letramento digital. Falaremos mais sobre letramento digital posteriormente, mas é importante notar que estamos falando de desenvolvimento de soft skills. Essas habilidades são essenciais para lidar com um mercado cada vez mais competitivo e complexo, devido às novas tecnologias e formas de interação entre pessoas, incluindo colaboradores, clientes e todos os stakeholders da empresa e do ecossistema em que atuamos.
Outro ponto importante são as tendências tecnológicas destacadas no relatório. Entre 2025 e 2030, quais serão as principais tecnologias? O primeiro destaque é o processamento de informação com IA. A agilidade no processamento de informações trará inúmeras oportunidades de negócios, mas também exigirá cuidados. O segundo ponto é a automação com robôs, que segue a linha de automação de trabalho e tarefas. Isso está relacionado à eficiência operacional, mas como líderes, devemos preparar nossas equipes para parar de executar tarefas repetitivas que podem ser automatizadas e focar em tarefas mais criativas e estratégicas, que agreguem valor ao negócio.
É importante ressaltar que não estamos falando apenas para o time de tecnologia. O relatório menciona áreas onde haverá aumento de posições de trabalho, e a primeira não é tecnologia. Isso significa que a tecnologia está presente em todas as carreiras. Quando falamos em desenvolvimento, referimo-nos ao desenvolvimento de habilidades tecnológicas ou letramento digital, fluência digital, entre outros termos, para todas as carreiras e áreas. Isso é o que transformará um profissional em alguém de sucesso, capaz de entregar bons resultados.
Para encerrar este tema, trouxemos dados sobre a escassez de mão de obra. Há um déficit de profissionais e empresas enfrentam dificuldades para contratar na área de TI, especialmente no Rio de Janeiro. Muitas empresas não conseguem formar equipes de IA devido à dificuldade em reter, desenvolver ou contratar pessoas. A escassez de talentos é um motivo constante, mesmo no momento da contratação. Uma pesquisa mais ampla, abrangendo todo o Brasil, indica que 81% das empresas relatam grande dificuldade em preencher vagas. Diante disso, nosso papel como líderes é desenvolver e reter talentos. Assim, conseguiremos atingir nossas metas e manter o ciclo de desenvolvimento em movimento.
No próximo vídeo, discutiremos a relação entre cultura organizacional e desenvolvimento de talentos.
Nesta aula, vamos abordar o ciclo de desenvolvimento de talentos, desde a identificação e planejamento até a implementação. Para isso, começaremos a entender como funciona esse fluxo.
O primeiro passo no ciclo de desenvolvimento de talentos é mapear as competências necessárias para a nossa área, produto ou projeto. É importante que compreendamos o escopo de trabalho. Se somos líderes de uma unidade de negócio, teremos vários times diferentes, com propósitos distintos, e precisaremos realizar esse exercício para cada um desses times. Se lideramos um único time, faremos isso para esse time específico. Se trabalhamos com um produto específico, devemos aplicar essa análise à equipe desse projeto ou produto. Primeiramente, devemos entender o contexto, como discutido na primeira aula, e mapear as competências necessárias para que o time entregue o que é necessário para atingir as metas da área, produto ou projeto.
Com as necessidades de competências mapeadas, precisamos avaliar o perfil das pessoas. Imaginemos que estamos começando do zero; se já temos alguns desses pontos, podemos encaixá-los no framework. Sabendo quais são as competências necessárias, precisamos entender quais são as competências que as pessoas do time possuem atualmente. Em seguida, devemos comparar e identificar os gaps entre as competências esperadas e as competências reais que as pessoas têm hoje.
O próximo passo é criar estratégias para sair do ponto A e chegar ao ponto B, desenvolvendo os talentos ao longo dessa jornada para que atinjam os objetivos. Com base nesse plano, começaremos a implementar o ciclo de desenvolvimento, que deve ser contínuo para obter resultados, considerando as rápidas mudanças e a complexidade do ambiente. Algumas empresas precisarão de ciclos mais rápidos, devido à intensa tecnologia ou a cenários em constante mudança, enquanto outras poderão ter ciclos mais lentos. Isso será compreendido ao mapearmos a cultura da empresa, como discutido no vídeo anterior.
Uma ferramenta útil nesse processo são os centros de decisão. O objetivo dos centros de decisão é mostrar as relações entre as pessoas do time, entre o time e os times externos, e entre o time e a liderança. Existem alguns pontos a serem identificados. Normalmente, começamos preenchendo nosso próprio centro de decisão e, em seguida, pedimos aos liderados que façam o mesmo. Depois, cruzamos as informações.
No centro de decisão, a posição central representa o cargo ocupado pela pessoa no momento do levantamento. O primeiro passo é entender quais decisões essa pessoa pode tomar de forma autônoma, sem depender de aprovação. O segundo ponto são os relacionamentos que a pessoa tem durante o trabalho, que podem ser com liderados, pares ou outras áreas da empresa, além do líder. O terceiro ponto são as ações, ou seja, as atividades que a pessoa consegue desempenhar sem precisar de ajuda externa.
Externas são de outras áreas. Tudo o que conseguimos fazer internamente, dentro do nosso time, dentro da nossa área, são essas ações que precisamos listar. E, por último, as responsabilidades. É importante analisar responsabilidades e cruzar as do preenchimento de centro de decisão nosso e dos nossos liderados, pois assim conseguimos identificar sobreposições ou complementariedades. O que significa isso? Responsabilidade é listar tudo o que é responsabilidade de alguém fazer, resolver, criar, etc. Por que enfatizamos o que a pessoa entende? Porque, às vezes, pode não estar claro.
Vamos imaginar, para um exercício desta aula, deste curso, que estamos começando tudo do zero. Não há nada definido. Começamos hoje a criar nossos ciclos de desempenho e a desenvolver políticas. É a primeira vez que veremos nosso liderado escrever uma lista de quais são as responsabilidades que ele acha que tem. Vamos imaginar que, no processo seletivo, havia uma descrição de cargo, contratamos para aquilo, o tempo passou e nunca mais falamos sobre isso. Aqui, vamos entender o que a pessoa entende que é sua responsabilidade.
O que é importante fazer a partir daí? Cruzar as informações com todos do time. Vamos dar um exemplo de preenchimento de centro de decisão. Aqui está um exemplo muito simples de uma rede, de uma área de RH. Quais são as decisões que ele tem que tomar? Políticas de RH, desenvolvimento de pessoas, estrutura organizacional. Quais são as responsabilidades desse responsável de RH? Manutenção do clima organizacional, reposição de talentos e manutenção de talentos. Quais são os relacionamentos? O responsável de RH se relaciona com o CEO, com as áreas internas e com o próprio mercado. No caso do CHRO, ele precisa contratar, trazer pessoas, estar sempre atualizado para manter a empresa atrativa para receber bons e novos talentos. E quais são as ações que são de responsabilidade? Organizar o RH, a própria área, acompanhar resultados, apoiar outras áreas em decisões que envolvem pessoas. Este é um exemplo. Precisa ser feito de forma simples. São quatro listas, basicamente, preenchidas pela pessoa, com o que ela pensa naquele momento.
Agora, imaginemos que já preenchemos nosso centro de decisão e todos os nossos liderados já preencheram. É o momento de cruzar essas informações e entender. Vamos imaginar que a pessoa que é líder do Contas a Pagar, por exemplo, tem uma função, acha que sua responsabilidade é X, e, na verdade, essa responsabilidade deveria ser, ao nosso olhar como líderes, ao olhar da organização, da estrutura organizacional da empresa, por exemplo, da área. É aqui que identificamos essas sobreposições. Pode ser que uma ação ou uma responsabilidade esteja na lista de mais de uma pessoa, e pode ser que estejam faltando coisas nas listas das pessoas. Pode haver coisas que ninguém está se sentindo ou sendo responsável hoje e estão passando despercebidas.
Aqui conseguimos mapear de forma fácil e rápida quem está responsável pelo quê e como organizamos, ou até redistribuímos, dependendo do que estamos pensando para o desenvolvimento desses talentos. Sugerimos que façamos esse exercício. Nós, como líderes, devemos fazer isso em nossa posição, trazer esse exercício para nosso time, criar uma matriz com essas respostas, identificar sobreposições, principalmente, ou lacunas, responsabilidades que entendemos como líderes, que precisam ser de uma pessoa, ou estão com outra, ou não estão com ninguém, e então criar um plano de ação. Isso nos ajudará para o próximo passo que trataremos na próxima aula, que é a criação dos PDs.
O curso Liderança: desenvolvendo talentos e estratégias de retenção possui 154 minutos de vídeos, em um total de 42 atividades. Gostou? Conheça nossos outros cursos de Liderança em Inovação & Gestão, ou leia nossos artigos de Inovação & Gestão.
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