OKR: construindo metas ágeis

Fundamentos do OKR - Apresentação

Olá, meu nome é Gustavo Ramos, sou sócio da CoBlue, empresa especializada em gestão de OKRs e de performance. Nesse curso de introdução ao OKR: Construindo metas ágeis, vou explicar como você pode implementar a metodologia que ajudou empresas como Google e LinkedIn a adquirirem uma performance tão destacada.

Fazendo uma breve introdução ao curso, você vai entender alguns tópicos como: o que são os OKRs, como construir com os OKRs, como você pode gerenciar esses OKRs e também como você pode inserir os OKRs levando em conta o contexto da sua organização.

Esse curso tem como alvo diversos cursos, seja você um analista querendo entender as prioridades da sua equipe, como priorizar melhor seu trabalho e entender melhor quais são os objetivos da sua empresa ou da empresa que você trabalha.

Seja você um RH buscando entender melhor a performance das pessoas e entender quem está contribuindo para a execução da estratégia da sua empresa, ou seja, você um diretor ou CEO preocupado em transformar aquele planejamento estratégico que você montou em realidade, através de execução, utilizando a metodologia OKR para fazer esse trabalho por você.

Para te acompanhar nessa jornada de implementação dos OKRs, você vai conhecer a Max Seguros, uma corretora de seguros que vem perdendo mercado e enfrentado diversos desafios, que vai utilizar o OKR como a forma de se reerguer e ganhar novamente competitividade.

Acompanharemos também a jornada do Gabriel, um dos diretores dessa empresa, que será responsável por toda a implementação dos OKRs. Ao longo de algumas aulas desse curso, você vai entender como o Gabriel fez para fazer essa virada de chave dentro da empresa.

Então sejam muito bem vindos ao curso. Conto com a participação de vocês, tanto nas aulas, nos vídeos e nos exercícios, e tenho certeza que ao final vocês terão muito aprendizado para compartilhar com seus colegas, com sua empresa, e farão a implementação da metodologia OKR de sucesso no seu negócio. Espero você lá, um abraço.

Fundamentos do OKR - Por que OKR?

Agora que já fizemos nossas introduções, vamos entrar direto no primeiro vídeo da primeira aula “Por que utilizar o OKR”, onde explicarei um pouco sobre algumas evidências que encontramos, por que você deveria utilizar a metodologia, e algumas mudanças que você precisa promover na sua organização para poder se adaptar a esse modelo.

Primeiro gostaria de trazer alguns dados para vocês, baseados numa pesquisa de 2019 da consultoria britânica There Be Giants. Eles descobriram através de uma pesquisa que cerca de 80% das empresas utilizam o OKR para combater os “silos”.

Se você já trabalhou em alguma organização onde os departamentos se falam pouco, existia uma baixa comunicação e até uma certa competitividade ou atrito entre os departamentos, você trabalhou, na verdade, num lugar repleto de “silos”.

Isso traz bastante dificuldade de alinhamento e bastante dificuldade para você conseguir atingir seus objetivos, e já sabemos que cerca de 80% das empresas que utilizam o OKR, utilizam justamente para combater esse tipo de problema que você pode estar enfrentando nesse exato momento.

Sabemos também que cerca de 52% das empresas que aplicam a metodologia, possuem resultados mensuráveis nos primeiros 9 meses, ou seja, elas utilizam o modelo, aprendem com ele e conseguem evoluir e tomar decisões de negócios com base nessas mensurações que conseguiram fazer já no início do processo.

Nós temos também que 65% das empresas consideram seus OKRs já como alinhados nos primeiros 9 meses. Temos então toda a empresa correndo para o mesmo lado, remando no mesmo lugar.

Baseado nesses dados, sabemos também que precisamos promover algumas mudanças no modelo de gestão, para sairmos do modelo mais tradicional e entrar num modelo mais ágil, capaz de suportar essa gestão por OKRs.

A Max Seguros é portadora desse modelo mais tradicional. Vamos entender em 4 aspectos: cultura, estratégia, tática e operação, como a Max vai ter que se transforma para conseguir entrar nesse novo modelo. Vamos entender, então, um ponto de cada vez.

Em termos de cultura, hoje predomina na Max um modelo de comando e controle, e o que nós propomos de um modelo mais ágil, é um modelo baseado em autonomia, você pode ter autonomia para agir e para atuar dentro da empresa, desde que você esteja alinhado com a cultura e com os valores do negócio e que você tenha ações vinculadas com o planejamento/estratégia daquela empresa.

Então não é uma cultura de comando e controle onde você apenas obedece, você pode propor, você é um ser pensante no negócio que vai poder contribuir para o atingimento dos objetivos.

Em termos de estratégia, nós saímos de um planejamento extremamente minucioso, aqueles planejamentos de 5 ou 10 anos, como existiam até pouco tempo atrás, onde você planejava os mínimos detalhes do que aconteceria na empresa, partindo de uma premissa bastante errada de que o mundo é estático, não vai mudar, portanto, você consegue fazer esse tipo todo de planejamento.

Saímos para um modelo de estratégia com planejamento mais enxuto, ele contém menos detalhes do planejamento de prazo menor e que é revisto com uma maior constância, justamente para você poder se adaptar a esse dinamismo do mundo.

No nível tático, nós temos o modelo de metas e feedbacks definidos uma vez por ano. Então são aquelas metas que você define em janeiro, por exemplo, que você persegue o ano todo com elas, de forma bastante estática, metas que mudam pouco, muitas vezes até com iniciativas ou tarefas bem detalhadas já vinculadas a essas metas.

Temos também aquela ideia de um único feedback anual que um gestor dá para seu liderado, um processo bem tradicional que é feito normalmente após uma avaliação de desempenho.

Começamos a migrar para um modelo com OKRs, que substituem os modelos anteriores de metas com objetivos mais constantes, realizados trimestralmente ou mensalmente, com uma frequência, inclusive, semanal de acompanhamento e um modelo de feedback que pode ser feito de forma livre ou com uma cadência/recorrência mais constante, por exemplo, feedbacks mensais, o que já é bastante comum no mercado.

No nível da operação, nós temos aquele modelo mais tradicional de gerenciamento de projetos, então grandes projetos feitos para durar muito tempo, que são substituídos hoje por metodologias ágeis onde você vai fazendo pequenas interações, ponto-a-ponto, pequenas melhorias, buscando tornar seu produto cada vez melhor, com base em feedbacks constantes do seu cliente ou do seu usuário final, que está utilizando seu produto ou serviço.

Assim nós conseguimos constituir um modelo que é realmente ágil e capaz de mudar com as adversidades e é um modelo que pode ajudar a Max Seguros sair dessa situação difícil de perda de mercado e ganhar a agilidade que ela precisa para poder competir frente a frente com novos concorrentes que vem surgido.

Tudo isso que apresentei para vocês, na verdade, não é uma apresentação minha, mas é a apresentação que o Gabriel fez para os demais executivos da empresa, os diretores à quem ele realmente precisa convencer se ele quiser, com sucesso, implementar a metodologia OKR. Para a sorte dele, foi um sucesso e eles estão super interessados no modelo.

Na aula seguinte vocês vão acompanhar minha explicação e também a do Gabriel, enquanto ele explica um pouco mais sobre a definição do que realmente são os OKRs no nível do detalhe, para esses diretores, em busca de finalmente convencê-los a adotar a metodologia.

Fundamentos do OKR - Definição dos OKRs

Olá, boas-vindas ao curso de introdução ao OKR. Nesse vídeo vamos falar sobre a definição dos OKRs, o que eles realmente são. Você vai acompanhar também a explicação que o Gabriel deu para os diretores e para as demais pessoas tomadoras de decisão da Max Seguros, que estão optando ou não por implementar a metodologia OKR na empresa. Vamos conferir então essa explicação nos slides a seguir.

Para podermos entender um pouco mais sobre o OKR, eu separei cerca de 4 conceitos, o conceito de objetivos, o de Key Results, os dois primeiros que formam a sigla do OKR, mas também dois conceitos adicionais, de indicadores e de tarefas. Os 4 são muito presentes na vida de quem trabalha com OKR, vamos entender um pouco mais sobre a relação entre eles, como se complementam e como você pode utilizar para tirar maior proveito na sua empresa.

Vamos começar olhando um objetivo, no caso, vamos pegar um objetivo que é o exemplo do Gabriel, de tornar a Max Seguros um lugar desejado para se trabalhar. Vamos entender algumas das características que esse objetivo possui e que tornam ele de fato um objetivo.

Pegando na primeira, percebemos que esse objetivo possui um prazo e um responsável, está escrito na tela o período Q1, o primeiro quarto/trimestre do ano, mostrando que os objetivos podem ser também trimestrais, inclusive é a frequência mais comum que vemos no mercado.

E nós temos o responsável por atingir esse objetivo, que é o Gabriel. Eles ser o responsável não quer dizer que ele é a única pessoa atuando nisso, mas ele é quem se comprometeu com esse atingimento, é quem vai unir e juntar os recursos dentro da empresa, necessários, para poder atingir esse objetivo.

Olhando na sequência, nós percebemos que é um objetivo qualitativo, ou seja, ele não tem número, não é mensurável ainda, então é difícil saber quando estou em 70, 80, 90 ou 100%, mas é justamente aí que vamos entrar daqui a pouco, com os Key Results.

Vamos pegar primeiro alguns exemplos de objetivo para poder analisar, temos: “Ser reconhecido como líder de mercado”, vocês podem perceber que esse objetivo começa com verbo, é uma característica muito importante, ele é qualitativo assim como o objetivo anterior, é uma frase curta e simples, ela consegue transmitir facilmente o que tem que ser feito.

Mais um exemplo: “Criar uma cultura de desenvolvimento de pessoas”, então começa com verbo, uma frase simples, muita clareza no que tem que ser feito. Temos outro objetivo: “Construir um bom relacionamento com nossos clientes”, estamos prestes a entrar nessas métricas de como chego para medir realmente o atingimento desses objetivos, mas conseguimos ver que eles todos têm características similares.

Temos também: “Ter a plataforma mais dinâmica do mercado”, então aqui conseguimos abordar diversas áreas. Temos: “Ser reconhecido como líder de mercado”, um objetivo mais a empresa, um objetivo de negócio.

Os dois objetivos seguintes, de cultura e de desenvolvimento, estamos falando principalmente de um objetivo de RH, enquanto o seguinte é um objetivo mais de atendimento ao cliente. Enquanto por último, podemos estar falando de, talvez, de uma área de desenvolvimento ou de TI, que estaria responsável por ter essa plataforma mais dinâmica que estamos falando.

Mas agora, para eu poder realmente transformar os objetivos em realidade, eu preciso mensurá-los, preciso achar uma forma de tornar o que era qualitativo, quantitativo. Para poder fazer isso, vou vincular meus objetivos aos Key Results, os resultados-chave do OKR. Vamos analisar juntos, agora, como é a estrutura de um Key Result.

Pegando o exemplo: eu quero reduzir o Turnover atual, de 8% para 5%. Vamos analisar parte-a-parte dessa frase. Sabemos que estamos conversando com o verbo, o verbo é “reduzir”, estamos medindo um indicador, que é o Turnover atual. Fazendo um rápido parênteses, o Turnover refere-se ao percentual de pessoas que saem da sua empresa, por exemplo, que pedem demissão.

Sabemos que o quanto que queremos reduzir esse Turnover é de cerca de 8-5%. Então eu tenho o valor inicial do qual estou partindo e tenho um valor final muito claro para onde quero chegar.

É por meio dos Key Results, ou de um Key Result ou talvez até de um conjunto de Key Results que você vai vincular o objetivo, que você vai tornar esse objetivo, finalmente, mensurável, o objetivo passa a ser atingido a partir do momento que os Key Results vinculados a ele são atingidos também.

Vamos agora dar uma olhada em alguns exemplos de Key Results, assim como fizemos com os objetivos. Primeiro exemplo “Elevar o faturamento da empresa em R$5.000.000,00”, então que Key Result que poderia fazer parte de uma área comercial, de um objetivo até global de uma empresa.

Temos também “Aumentar o NPS da empresa de 70 para 80”, se for um indicador novo para vocês, o NPS é um indicador muito comum de satisfação do cliente, onde você faz uma pesquisa e pergunta, por exemplo, para seus clientes, de 0 a 10 o quanto eles indicariam o seu negócio e você consegue ter essa métrica do NPS.

Temos também o resultado chave, o Key Result, “Reduzir o tempo de atendimento em 30%”. Todos têm as mesmas características, eles começam com um verbo, assim como os objetivos também começavam com verbo, mas eles têm essa ideia de serem mais quantitativos e até mais específicos e mensuráveis que o próprio objetivo.

Na sequência, temos um exemplo que é “Implementar um chatbot”, que é um pouco diferente dos demais, já vamos entrar nos tipos de Key Results e explicar exatamente o motivo desse último ser tão diferente dos outros que são mais quantitativos e mensuráveis.

Entrando nos tipos de Key Results, vamos aproveitar os próprios exemplos que temos na tela para diferenciar e entender como eles são complementares. Se pegarmos o primeiro exemplo, estamos falando de um Key Result de valor, ele tem uma entrega de valor clara, uma entrega financeira de crescimento da empresa e essas características atribuem-lhe uma ideia de um Key Result de valor.

Temos também um Key Result de aumentar o NPS da empresa, de 70 para 80, voltado muito mais para qualidade, a qualidade do seu atendimento, a qualidade da sua plataforma, do sue serviço, do seu produto, que está te trazendo esse NPS maior. Então você pode utilizar isso até para a qualidade de algum processo, para qualidade de algum produto que você está vendendo no mercado. Esses seriam, então, um resultado de qualidade.

Temos também “Reduzir o tempo de atendimento em 30%”, uma melhoria de eficiência de algum procedimento, portanto vai te ajudar a entregar a mesma coisa mais rápido, por exemplo. E temos o nosso último tipo que é “Implementar um chatbot”, que, na verdade, é um tipo milestone do Key Result.

Vamos utilizar esses tipos milestone quando não tivermos a possibilidade de mensurar o andamento do resultado, quando ele for algo um pouco mais binário, onde você entregou ou não entregou e não vai ter um meio termo capaz de entregar sequer algum valor para um cliente interno ou externo. Então, acaba que ou você implementou o chatbot, ou você não gerou nenhum valor para o negócio.

Existe uma sugestão, da minha parte e da CoBlue também, de você evitar um milestone ao máximo possível, você tentar reduzir o número de milestones e sempre buscar transformar isso num resultado mensurável quando possível.

Olhar para resultados como “Implementar um chatbot” e tentar entender qual o benefício que poderia ser mensurado que eu posso ter ao fazer essa implementação, e eu poderia substituir esse milestone por um resultado muito melhor, por exemplo, de qualidade e de eficiência, ou mesmo, de valor.

Nós também podemos classificar os Key Results em mais 2 tipos: os moonshots ou tiro na lua e os roofshots, tiro no teto. Os moonshots são aqueles resultados-chave que são mais desafiadores, inatingíveis, mas motivam bastante você a trabalhar.

Enquanto os roofshots são aqueles desafios mais moderados, mais baseados em experiências anteriores, um pouco mais conservador, possível de atingir, portanto, é um compromisso que você tem com a empresa, de entregar.

O moonshot pode ser utilizado para gerar mais engajamento, principalmente em pessoas que veem muito valor no desafio, em se desafiar, e a ideia por trás dele, como diz o autor John Doerr – um dos maiores autores de OKR do mundo – é a ideia que você dê um tiro na lua, se você sair da órbita da Terra, você já foi o mais longe do que você teria ido caso não tivesse se desafiado.

A nossa orientação é que você comece principalmente tendo alguns roofshots e só coloque moonshots pontualmente para pessoas que se sentem mais à vontade com desafio ou caso a cultura do seu negócio suporte um modelo de auto desafio, onde as pessoas não se sintam altamente frustradas ao não atingir o resultado.

Se você tem a cultura de muito desafio, de mais arrojada, você pode trabalhar com moonshots e vai ter muitos benefícios além de trabalhar com resultados mais esticados, mas se você tem uma cultura um pouco mais conservadora, você pode trabalhar com os roofshots fazendo melhorias pontuais e já vai conseguir obter benefícios com a metodologia OKR da mesma forma.

Agora que entendemos o que são objetivos, o que são Key Results, com exemplos e alguns tipos para podermos classificar, vamos entender os 2 conceitos complementares ao OKR, que são indicadores e também as tarefas.

Para começarmos essa explicação, vamos começar falando um pouco dos indicadores. Para isso, eu peguei algumas frases que eu utilizei anteriormente nos exemplos dos Key Results. Vamos rever essas frases, agora, de um outro ponto de vista.

Quando eu falo em elevar o faturamento da empresa em cerca de R$5.000.000,00, quando eu falo em aumentar o NPS da empresa de 70 para 80 ou de reduzir a inadimplência de 12% para 4%, eu tenho um elemento comum em todos esses resultados-chave, que é: existe alguma coisa que está sendo mensurada, essa coisa é muito clara e fica evidente na frase.

Na primeira frase, estou me referindo ao faturamento, na segunda estou me referindo ao NPS e por fim, na terceira, estou me referindo à inadimplência. Então esses são os indicadores que eu escolhi para fazerem parte dos meus Key Results.

É muito comum que uma empresa, ou mesmo um departamento, tenham um conjunto grande de indicadores, elas podem ter 10, 15, 20, 30 indicadores, mas dificilmente um mesmo departamento terá 30 OKRs, então o que você tem que fazer, na verdade, é fazer uma busca criteriosa de quais indicadores precisam ser melhorados, precisam compor um objetivo para que você possa escrever resultados-chaves que contenham esses indicadores.

Então você sempre vai ter mais indicadores que resultados, e esses resultados vão ser uma escolha mais criteriosa daquele grande número de indicadores que você já pode ter à sua disposição.

Para eu poder atingir esses resultados, para eu poder entregar resultados mensuráveis para a empresa, eu preciso executar uma série de atividades e uma série de tarefas, e é isso que vamos começar a entender agora, o que são essas tarefas.

Vamos pegar para um exemplo, esse Key Result “Reduzir a inadimplência de 12% para 4%”. Quais são algumas tarefas que eu poderia executar enquanto alguém responsável por esse Key Result, para poder garantir o atingimento dele?

Eu poderia ter algumas tarefas como, por exemplo: contratar uma plataforma de cobranças, poderia também fazer 30 ligações para inadimplentes, poderia também fazer 15 contatos no LinkedIn, provavelmente, também, com esses mesmos inadimplentes.

Com certeza várias dessas atividades são importantes e vão me ajudar a chegar cada vez mais perto de reduzir a inadimplência de 12% para 4%. Entretanto, nenhuma dessas 3 atividades é capaz de garantir que vou atingir o resultado, e essa diferença tem que estar muito clara entre os Key Results e a tarefa.

O Key Result é a própria garantia de entrega de resultado, o resultado está explícito ali, e por meio do acompanhamento dele você consegue saber se está perto ou longe.

As tarefas e atividades que você vai fazer são uma série de hipóteses que você vai executando aos poucos para tentar entender se elas estão conseguindo exercer, no resultado, a mudança que realmente esperávamos.

Então você pode mudar as tarefas com alguma frequência, mas sempre ter o foco no resultado, o resultado como algo um pouco mais fixo e sólido que você vai percorrer ao longo de 3 meses, e a tarefa com um olhar mais maleável, como algo que pode ser revisto facilmente, para você atingir o resultado por outros meios, se necessário.

Agora vemos pela primeira vez um exemplo de um OKR completo, que leva em consideração todos os elementos que vimos até então, vamos pegar esse exemplo juntos então. O objetivo que definimos aqui é tornar a Max Seguros um lugar desejado para se trabalhar, o exemplo do nosso protagonista, o Gabriel, e que contêm cerca de dois resultados-chave: reduzir o Turnover anual de 8% para 5%, e aumentar o E-NPS da empresa de 68 para 72.

Então temos um objetivo seguido do resultado 1 e do resultado 2. Agora minha pergunta: quais são os indicadores que estão sendo medidos? No primeiro exemplo estamos medindo o indicador Turnover, e no segundo exemplo estamos medindo o indicador E-NPS.

Com certeza, para o Gabriel atingir, realmente, esse OKR, deve existir uma série de tarefas que ele precisa fazer, se organizar, elas são importantes de serem executadas, mas sabendo que o foco são esses resultados, para por fim, eu poder atingir o grande objetivo que eu defini lá no começo.

Enquanto eu finalizei minha explicação sobre o conceito do OKR para vocês, o Gabriel também finalizou a explicação dele para os demais diretores que gostaram bastante do conceito, entretanto eles ainda têm algumas dúvidas sobre como eles podem partir de tarefas que eles já sabem que têm que fazer e encontrar os reais resultados que eles precisam atingir.

Para você entender mais sobre isso, você pode conferir nossa aula seguinte sobre escala de valor de OKRs, que vai te ajudar a transformar as suas atividades em bons resultados-chave, que por sua vez, vão te ajudar a atingir aqueles objetivos que você havia definido.

Sobre o curso OKR: construindo metas ágeis

O curso OKR: construindo metas ágeis possui 106 minutos de vídeos, em um total de 36 atividades. Gostou? Conheça nossos outros cursos de Agilidade em Inovação & Gestão, ou leia nossos artigos de Inovação & Gestão.

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• Fundamentos do OKR
• Construção dos OKRs
• Gestão dos OKRs
• OKRs no contexto da organização
• OKR e gestão da mudança